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CEO动物课堂之十一：互相激励的蚂蚁

动物中最勤劳者莫过于蚂蚁，它们能够以惊人的速度将超过体重数倍的东西拖回蚁巢。即使是这样，蚂蚁的工作潜能仍然很大。有人把蚂蚁放入玻璃瓶内，观察它们在独自情况下和三两成群时的活动情形。结果发现，蚂蚁的数目增加时，蚂蚁工作量也增加。独自在瓶中的蚂蚁只要增加一只新蚂蚁，它的工作就更起劲，加入第三只时，原来两只的活动反应加速； 两只活动率不同的蚂蚁共同活动时，活动率渐趋一致。动物中的这一现象在人类活动中同样存在。 　　?? 　　??　　在日常活动中，相信许多人都有过这样的机会：独自一人吃饭没滋味，几个人一起吃饭就会感觉香甜满口、食欲大增；几个人一起骑车也会感觉比单独骑车速度快，且省力多；一群人看世界杯，叫喊的音量更大，频次更多；而一般来讲，当有上司在场时，受关注的员工虽然注意力有所分散，但工作肯定会更加努力…… 　　?? 　　??　　这种现象被称为“群体增量”。从群体现象中应该看出，群体活动的竞争性刺激，往往会成为动物个体激励的源泉，助长被刺激动物个体的操作动机，提高其工作效率。 　　?? 　　??　　“群体增量”与企业管理的互动性 　　?? 　　??　　其实，现实生活中“群体增量”现象所蕴含的管理意义，很早就已为人们所知。早在19世纪欧洲工业革命期间，企业管理者就发现，装鞋工人锤打皮鞋钉的速度会因为同事在旁边而增加。无疑，增加皮鞋匠锤钉和蚂蚁取食的行为者是取自同一个理由：“群体增量”。 　　?? 　　??　　鉴于此，当时就有企业管理者一改传统的管理方式，利用群体的精神影响力来促发被管理人员的潜能，提出了班组作业的工作方式，通过班组作业让企业员工与员工之间建立一种竞争的伙伴关系，使员工在相互间的直接交锋中产生持续的内在动力，及做好工作体现自身价值的强列愿望，达到“群体增量”的目的。 　　?? 　　??　　在一切都渐趋明朗化的今天，许多企业为了更好地凸显“群体增量效应”在管理中的意义，多把这种潜在群体之中的心理因素显性化、公开化，而倾向于采用大办公间，即使是从事管理与技术等性质完全不同的工作，也只不过是通过低屏障相对隔离，以最大限度地体现员工群体在办公空间上的集中性，借以刺激员工，提高工作效率。 　　?? 　　??　　成功实践“群体增量效应”的一个极好例子就是丹麦奥地肯公司。在整个20世纪70年代直至80年代初期，奥地肯一直是世界助听器行业的领头羊。但到了80年代中基，美元贬值，企业因此暴露出竞争上的弱点。奥地肯的地位开始下降，而且一落千丈。奥地肯的市场占有率从15%跌至7%。收入的减少使奥地肯在国际上的地位从第一降至第三，落在西门子、飞利浦两个巨头之后。 　　?? 　　??　　20世纪80年代末，奥地肯公司的董事会清醒地认识到，企业要生存，改革势在必行。在企业80年的历史中，从未发生过任何重大改变。1988年，董事会破天荒地任命拉斯·柯林德为企业的总裁。要知道，他可是助听器行业的门外汉。 　　?? 　　??　　柯林德上任烧的第一把火并不令人感到意外：降低成本。柯林德裁掉15%的办公室人员之后意识到，企业要想重新夺回行业领头羊的地位必须进行深入的改革，而且需要重构企业的发展战略。 　　?? 　　??　　为了增强群体对企业员工的促进作用，提高企业竞争力，柯林德将公司总部改建成一个风格迥异的建筑。在那里，没有独立的办公间，每一楼层者是一个大的开阔的空间。里面配置若干张办公桌，每张桌子上都有一台电脑、一部电话以及其他的办公用品，所有的办公桌者没有固定的名牌，每个员工可以使用任何一张桌子。当员工们在“开阔”的环境中并肩协作时，相互间会观察对方的工作，留意不让自己或他人出差错，而且谁是最差的、谁是最优秀的，大家心里更是一清二楚。同时，员工在看到其他员工的出色表现后，心中常会注入这样一种信念：“他能做，相信我也能做。”这种做法极大地激发了员工积极性，工作热情也随之高涨，继而为奥地肯公司创造出巨大的效率和效益，使奥地肯公司重新夺回助听器行业领头羊的地位。 　　?? 　　??　　由此可见，群体增量的精神影响力在企业管理中的威力的确不可小看。 　　?? 　　??　　“群体”的负面影响力 　　?? 　　??　　当然，群体增量效应的产生也有其局限性。一个群体能否产生增量效应，主要取决于群体成员的协同方向和程度。企业管理者一旦运作“群体”不当，就可能会产生有减无增的群体遏制作用，其效果自然也是负面的。 　　?? 　　??　　在某公司的一个部门，本来有在名员工，这三名员工工作热情都很高，配合也相当默契。后来又先后进来了两人。第一个人因受群体氛围的影响，工作成绩也十分不错。但第二个人不仅能力平平，工作态度和责任心也欠佳，办事拖拉、扯皮。由于公司缺乏奖优罚劣的管理机制，第二个人在这个积极的群体里没有感到丝毫的压力和威胁。慢慢地，其他人在心理上产生了不公平感，最后干脆都向低标准看齐，导致整个部门惰性滋生，严重影响了群体的工作效率，群体增量自然也就无从谈起。同样，如果企业管理者将一个有潜力的员工安排到一个气氛和谐，但工作能力、质量均很差的群体之中，那么，该员工无论在心理上还是技术能力上，都很难获得群体增量的支持，潜力再大也难以挖掘、利用。 　　?? 　　??　　因此，善于用人的企业管理者，宁愿有潜力的员工进入一个压力环境和压力群体工作，也不愿让他进入一团和气的低质群体中工作，其主要目的就是为了获取群体的支持。可见，要在企业内建立一个有效的群体绝非一件容易的事。 　　?? 　　??　　但不管群体的负面效应究竟如何，“群体增量”对企业的促进作用始终为企业管理者所重视，而如何通过群体激发出员工更高的效能，也始终是企业管理者追求的一个管理要素。 　　?? 　　??　　发挥“群体”积极作用的关键要素 　　?? 　　??　　全球采购网站(123trading.com)的行业实践证明，一个企业要想让“群体”发挥积极的促进作用，实现“群体增量”，培育一个良好的“群体生存系统”是必须的。而这就要求企业必须满足形成良性群体生态系统的三个关键要素。 　　?? 　　??　　一、切实可行的企业用人机制。 　　?? 　　??　　二、企业内部有效的管理机制。 　　?? 　　??　　三、与此相适应的良好的群体氛围。 　　?? 　　??　　吃透了这三条要素，相信企业管理者就可以“随心所欲”地发挥群体增量效应，利用“群体”的精神影响力，刺激并带动员工提高员工工作效率和企业竞争力，而不再是依靠金钱刺激和感情笼络了。 　　?? 　　??　　一个群体能否产生增量效应，主要取决于群体成员的协同方向和程度。企业管理者一旦运作“群体”不当，就可能会产生有减无增的群体遏制的作用，其效果自然也是负面的。

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CEO动物课堂之十二：相互误会的猫和狗

大凡生活中善于观察的人都知道，猫和狗是仇家，见面必掐。其实，阿猫阿狗们之所以为敌，是因为语言沟通上出了点问题。比较明显的是：摇尾摆臀是狗族向伙伴示好的表示，而这一套“身体语言”在猫儿们那里却是挑衅的意思；反之，猫儿们在情绪放松表示友好时，喉咙里就会发出“呼噜呼噜”的声音，而这种声音在狗听来就是想打架。结果，阿猫阿狗本来都是好意，却是猴子吃麻花满拧。但从小生活在一起的猫狗就不会发生这样的对立，原因是彼此熟悉对方的行为语言含义。所以熟悉对方语言，进行有效沟通十分重要。 　　?? 　　??　　企业的员工千差万别，对于管理者来说，成功的管理就是要善于同各种类型的员工打交道，其根本就是企业管理者准确掌握员工的语言与行为方式。人类的所有语言都不像猫和狗那样是完全不同的两回事，若企业管理者能做到利用员工的语言去与他们打交道，就能轻而易举地突破沟通障碍，减少许多不必要的管理麻烦。 　　?? 　　??　　企业成功源于沟通 　　?? 　　??　　美国沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。” 　　?? 　　??　　沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。 　　?? 　　??　　沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。 　　?? 　　??　　沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。萨姆·沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工约2500人到自己的家里举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。为保持整个组织信息渠道的通畅，他们还与各工作团队成员全面注重收集中工的想法和意见，通常还带领所有人参加“沃尔玛公司联欢会”等。 　　?? 　　??　　萨姆·沃尔顿认为让员工们了解公司业务进展情况，与员工共享信息，是让员工最大限度地干好其本职工作的重要途径，是与员工沟通和联络感情的核心。而沃而玛也正是借用共享信息和分担责任，适应了员工的沟通与交流需求，达到了自己的目的：使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，感觉自己得到了公司的尊重和信任，积极主动地努力争取更好的成绩。 　　?? 　　??　　沟通的管理意义是显而易见的。如同激励员工的每一个因素都必须与沟通结合起来一样，企业发展的整个过程也必须依靠沟通。可以说，没有沟通企业管理者的领导就难以发挥积极作用，没有顺畅的沟通，企业就谈不上机敏的应变。 　　?? 　　??　　不可轻视信息沟通 　　?? 　　??　　从某种意义上讲，沟通已成为现在员工潜意识的重要部分，是员工激励的重要源泉。重视每一次沟通所产生的激励作用，企业管理者会发现对员工的最大帮助就是心存感激。“士为知己者死”，企业管理者的“理解、认同”的“知遇之恩”也必将换来员工的“涌泉回报”。 　　?? 　　??　　作为一名企业管理者，要尽可能地与员工们进行交流，使员工能够及时了解管理者的所思所想，领会上级意图，明确责权赏罚。避免推卸责任，彻底放弃“混日子”的想法。而且，员工们知道的越多，理解就越深，对企业也就越关心。一旦他们开始关心，他们就会爆发出数倍于平时的热情和积极性，形成势不可挡的力量，任何困难也不能阻挡他们。这正是沟通的精髓的在。 　　?? 　　??　　如果企业管理者不信任自己的员工，不让他们知道公司的进展，员工就会感觉自己被当作“外人”，轻则会打击员工士气，造成部门效率低落；重则使企业管理者与员工之间，形成如阿猫阿狗样的相互不信任的故意，产生严重隔阂，无法达成共识。当然，管理中的沟通误会，并非都出自企业管理者与员工之间的隔阂，缺乏共同的沟通平台，往往也会造成沟通误会。 　　?? 　　??　　由此可见，理解、认同、适应对方的语言方式和行为习惯，是强化管理沟通最基本的内在条件。 　　?? 　　??　　正确理解沟通含义 　　?? 　　??　　这里所言的“理解、认同和适应”是以保持个人风格为前提的，并不是让企业管理者变成一个“千面人”，那样企业管理者就等于失去自我。客观地讲，所谓“理解”、“认同”，只是说企业管理者在管理中不要以自我为中心，认为自己的行为才是好的，老是习惯于用自己的观点和习惯去衡量、评判员工。当然，这也不是说为与员工达成共训，企业管理者必须违心地认为对方百分百地正确。有时候，所谓“认同”，就是一种换位思考方式。通过换位思考，站在员工角度考虑问题，企业管理可能忽然间发现“哦，原来他们是这个意思。”有了这层理解和认同作为沟通基础，哪怕管理者与员工间的语言方式和行为习惯差异再大，相信企业管理者也能自然适应并接受。 　　?? 　　??　　美国玛丽·凯化妆公司的创办人玛丽·凯女士，在面对生下员工的时候，她总是设身处地地站在员工角度考虑问题，总是先如此自问：“如果我是对方，我希望得到什么样的态度和待遇。”经过这样考虑的行事结果，往往再棘手的问题都能很快地迎刃而解。 　　?? 　　??　　正如《圣经》所言：“你愿意他人如何待你，你就应该如何待人。”事实证明，这条不论过去、现在或将来都适用的人生准则，对于必须与员工相处的企业管理者来说，不仅是一条再完善不过的管理行为准则，也是管理上最适用的一把沟通“钥匙”。说简单一点，就是换位思考、“对等沟通”。 　　?? 　　??　　与“理解、认同和适应”相反，“本位观念”和“歪曲理解”是管理沟通的两大主要内在障碍。这两在障碍的存在，常使得企业管理者对管理工作产生认识上的偏差，对员工的语言表达或行为体现，总以敏感的、对立的甚至恶意的意图给以曲解，有意识无意识地拒绝沟通延伸，难以做到换位思考，不能实现有效沟通。 　　?? 　　??　　如何与员工顺利沟通 　　?? 　　??　　为科学解决沟通交流的诸多障碍，美国管理协会特别推出一套被称之为：“良好沟通的十项建议”，以飨企业管理者。 　　?? 　　??　　1、 沟通前把概念澄清。 　　?? 　　??　　2、 放出信息的人确定沟通目标。 　　?? 　　??　　3、 研究环境和性格等情况。 　　?? 　　??　　4、 听取他人的意见，计划沟通内容。 　　?? 　　??　　5、 及时获取下属的反馈。 　　?? 　　??　　6、 既要注意切合当前的需要，又要注意长远目标的配合。 　　?? 　　??　　7、 言行一致。 　　?? 　　??　　8、 听取他人的意见要专心，真正明了对方的原意。 　　?? 　　??　　9、 学会换位思考，提高全局意识和协作意识。 　　?? 　　??　　10、 本着对工作高度负责的态度和对事不对人的态度对待沟通与协作。 　　?? 　　??　　值得一提的是，突破沟通障碍，还有依赖于企业管理者是否在管理活动中潜心去做。 　　?? 　　??　　如果企业管理者能把管理的过程视为沟通的过程，视为相互间不断回旋的过程，把训斥和命令转为留心与倾听，像小猫小狗一样在长斯的接触中找机会增进了解，养成换位思考的习惯，学会使用多种表现路径，就可诱发和调动员工积极的心态，达成沟通平台，换来“以心换心”、“以诚换诚”的良好沟通。 　　?? 　　??　　从某种意义上讲，沟通已成为现在员工潜意识的重要部分，是员工激励的重要源泉。重视每一次沟通所产生的激励作用，企业管理者会发现对员工的最大帮助就是心存感激。 　　

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CEO动物课堂之十三：应当消除的“螃蟹心态”

钓过螃蟹的人都知道，篓子中放了几只螃蟹，不必盖上盖子，只要不是特别容易翻越，螃蟹是爬不出去的。其中的原因不在于螃蟹没这个能力，而在于只要有一只螃蟹想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀在它的身上，用脚把它钓下来，结果，没有一只螃蟹出得去。从动物心理学的研究结果看，螃蟹作为节肢动物，尚不具备社会性的心理反应。而从螃蟹世界的现象反观人类群体，所谓螃蟹心态，无非是一种沉积很厚重的观念包袱。站在管理角度上讲，就是“抹杀进步，整齐划一”，是一个组织中最要不得的文化。 　　?? 　　??　　“螃蟹”心态存在的原因 　　?? 　　??　　在群体内，大家都上去了，都会相安无事；如果大家都没有发展，就你好我好大家好，怕的就是有“先进”。一个成员若违反了共同的意志，成了“先进”，与大家存在了差异，无形之中其他人便会感觉自己后进了，便会对“先进者”另眼看待，挖苦排挤，甚至想尽办法将力争上游的同仁硬拉下来。即使有时表面上客客气气，但“先进”的员工仍会感受到心理和感情上的疏远。这种感情上的变化常令员工难以忍受，甚至会击垮员工的精神，使之无法正常工作。 　　?? 　　??　　为此，不少员工宁愿放弃成功的快乐，也要顾及心理环境的宽松，顺应大家共同的意志，甘心当工作上的“好好先生”，与大家“整齐划一”，以满足心理所需的依附感和安全感。另外，有的企业管理者甚至为回避员工对各种评估结果差异的不良反应，在绩效评估中，采取“人人满意”或低分“轮流坐庄”的笼统评价规则。这样，无论企业管理者还是员工最后都乐于在无差异中心安理得，但这种做ㄎ抟梢惭现胤涟?巳瞬诺拇嬖诤头⒄埂?BR>?? 　　??　　“螃蟹”心态对企业的危害 　　?? 　　??　　勿需细想就可看出，对消极的“螃蟹”心态，企业管理者如果不及时予以去除，久而久之，劣帮驱良帮，“敢于出头”者越来越少，“惟惟诺诺”者越来越多，最终组织里只会剩下一群互相牵制、毫无生产力的“螃蟹”，企业的发展力和竞争力也就可想而知了。 　　?? 　　??　　20世纪20年代，美国西部电器公司的霍桑工厂的管理者，曾让14名男工人在一个单间中进行电话线圈的装配工作。14人中有9人进行电话线圈的装配工作，3人是焊工，2人是检验工。其中把9个绕线工和3个焊工平均分成3个小组，2个检验工共同负担三个组的检验工作，工资标准是按小组的总产量制定的。该厂管理者原以为实行这套制度可以使工人更加努力工作，但结果却出乎意料，这些工人的实际工作效率只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均差不多，而且工人并不如实地上报产量。 　　?? 　　??　　为什么会有这样的结果？管理者经调查发现，在这个14人的小团体中，如果某个工人表现过于突出或管了点“闲事”，立即就会有一种团体压力袭来，譬如讽刺、嘲笑、暗示等。员工为避免这种压力，就会采取各种手段，压制自己的工作效率，向大家看齐。 　　?? 　　??　　显而易见，企业内部“螃蟹”心态的存在，对组织效能的干扰和影响是非常大而可怕的。它严重损害了员工创造力的发挥和组织的弹性设计及市场应变能力，而且，由于在此基础上所形成的管理平衡，只不过是无原则的一团和气，管理者所期望的依靠良好的团队氛围激活、提高整体绩效水平也就无从谈起。 　　?? 　　??　　保护上爬的“螃蟹” 　　?? 　　??　　随着时代的进步、社会的发展，现代人已渐趋接受生活、工作中越来越明显的差异化。但“江山易改，本性难移”，潜在的抹杀意识仍然根深蒂固地盘踞于企业管理中，控制着员工的积极心和观念。 　　?? 　　??　　作为一个优秀的企业管理者要充分认识到这一点，保护敢于积极上爬的人才，使之为企业做出更大的贡献。这不仅需要企业管理者运用个人的影响和权力，更重要的是必须有一个强有力的支持保护系统，保证这些人才能健康成长，展翅高飞。 　　?? 　　??　　没有一定的支持保护系统，很难产生真正的人才，而没有人才，企业也就会走向衰亡。所以说，任何卓越的公司、企业，最出众的地方是支持人才的体系很完善。 　　?? 　　??　　美国HP公司自成立以来，工程师队伍一直很稳定，这并非偶然，而是他们认真安排的结果。工程师都是有创造力的人，因此他们在公司内确保每一名工程师都能在稳定而安全的环境中工作，保证每位工程师的工作不受他人影响并在公司中有长期的发展机会和合适的研究项目。另外HP公司有完善的监督制度，以便使所有工程师都感到满意。 　　?? 　　??　　战胜“螃蟹”心态的根本 　　?? 　　??　　人才保护系统就像保健医生一样只能“防病”，而不能“治病”。只有让员工停止互相对抗，用友谊合作、互相帮助来代替敌对情绪，才是解除员工“整齐划一”的“螃蟹”心态的根本与必需。 　　?? 　　??　　要达到根除的目的，需要管理者具有灵活的管理策略和手段，设法建立一种极其微妙、极其精巧，既不失控又不扼杀人才的管理体系，去触动员工的灵感，营造一个充满爱心、乐业与激情的氛围和环境，使每个员工受激励而积极上爬。 　　?? 　　??　　一、企业管理者针对员工的不同需求，给予差异性的满足，用不平衡激发员工进一步的工作积极性。 　　?? 　　??　　二、鼓励员工之间互管“闲事”。对于同事业务方面的困难，不但不能等闲视之，而且应予以全力支持。力争让互相帮助成为一件自然的事情，让良好的合作从管“闲事”开如。例如，美国施乐公司经常指派那些销售业绩良好的人去帮助在销售指标线上苦苦挣扎的人。 　　?? 　　??　　三、在交流设计中有意留一些缺口和漏洞，让那些不那么规规矩矩的人才有可施，能干成一些事情。 　　?? 　　??　　四、合作中强调竞争。竞争是企业的强身剂，是处理企业员工关系的金科玉律。管理者如果只强调忠诚合作，提倡惟惟诺诺和不发表意见，只会使企业内部矛盾隐藏起来，使企业没有生机。 　　?? 　　??　　实践证明，管理者只要能使管理中的冲突维持在适当的水平，且不伤和气、公平，具有艺术性，合作中的竞争就有利于提高员工的劳动效率。 　　?? 　　??　　例如美国一公司，每个月月底累计营业额最低的销售小组就会得到特殊的奖品——一个模样滑稽、会自行旋转的丑脸玩具娃娃。而在以后的30天内，这个玩具娃娃必须放在办公桌上“昭示”众人，直到有新的“优胜者”将它“夺”走。各小组将玩具娃娃戏称为“绝望者”，自然谁不想得到它的“欢心”，为此大家你追我赶，惟恐因垫底而“中奖”。 　　?? 　　??　　人非“经济人”而是“社会人”，让上述四条“根除方法”发挥作用必须有一个前提条件。要满足这个前提条件，管理者就应根据企业需要重新教育员工，使员工“社会化”，相信他们自己也是人才，是改革者，要敢于放手，但同时又要求他们在必要时对事情保持实质性的控制。 　　?? 　　??　　想念在此基础上实施管理，健康引导，管理者可有效扼制不健康“螃蟹”心态，消除员工的私心杂念，甚至会让员工达到忘我的程度，把个人意志转化为企业的组织意志，使善拉后腿的“螃蟹”员工转而成为积极善爬的“领头螃蟹”，从而确保整个组织能够同心同德、协力合作，保持新鲜而旺盛的活力。 　　?? 　　??　　作为一个优秀的企业管理者要充分认识到这一点：保护敢于积极上爬的人才，使之为企业做出更大的贡献。这不仅需要企业管理者运用个人的影响和权力，更重要的是必须有一个强有力的支持保护系统，保证这些人才能健康成长，展翅高飞。

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CEO动物课堂之十四：互利共生的鱼

许多不同种类的动物能够和谐地生活在一起，鱼类也不例外。大海里有一种俗称清道夫的小鱼经常挖出大鱼嘴里的寄生虫和食物碎屑，填饱自己的肚皮。这么一来，清道夫鱼吃饱了，大鱼的嘴也被清理得一干二净。这种双方互惠的关系被称为“互利共生”。 全球采购网站(123trading.com)经过两年的发展, 已经成为全球电子商务最具影响力的品牌,是目前全球最大的网上贸易市场之一。凭借良好的目标定位，领先的软件技术，卓越的客户服务,全球采购网站已经跻身于全球商人网络推广的首选网站，被《世界经理人》周刊评为2004年度"全球最受尊敬的电子商务网站"。全球采购网站(123trading.com)以其庞大的海外采购商网络与世界领先的国际贸易交易平台， 吸引众多国际知名买家加盟直接自中国采购，并广泛征集、筛选和培养合格的中国供应商，极大地促进中国企业和海外买家直接对话，更深更广地参与国际贸易，实现出口创汇。123trading.com 的经验之一就是培养共生的代理人, 目前大约有500位成功的代理人和注册商! 　　??　　强与弱是就整体而言的。如果从某个局部来看，强者会有其薄弱之处，弱者也会有强的一面。弱者若能集中自己的实力于某一点，就会形成对自己有利的局部的强大。清道夫鱼与大鱼的例子充分说明，通过合作，强弱两方面可以达到互惠互利的目的。 　　?? 　　??　　人类生活中的一些细节问题也能进一步阐述这一现象。如果你只看到瞎子和瘸子各自的缺点，那么就会认为他们的联系是“又瞎又瘸”；换一种思维，你去看他们的长处，那么他们的合作就相互弥补了各自的缺点，能做许多原先独自做不到的事情。 　　?? 　　??　　取长补短构成新的优势 　　?? 　　??　　现代经济的发展已进入了一个全球化的新阶段。在这个阶段中，企业间的关系已与过去有所不同。经济学家认为，同行企业间存在着竞争关系。为了取得市场竞争的胜利，或为了维护现有市场使企业生存下去，实力较弱的小企业非常有必要利用自己的优势与其他一些大企业同行开展互利互助的合作与联盟。 　　?? 　　??　　这种合作与联盟，绝对不是某些人所说的什么“乌合之众”。它可以将弱者与强者各自的局部优势组合起来，取和补短，兼顾互利，有利于在市场中占胜强大的对手。 　　?? 　　??　　因此有组织学学者说，任何一个企业的发展都伴随着良好的合作。对于小企业来说，尤其如此。 　　?? 　　??　　人们常说：“船小好调头”。但是随着市场竞争的进一步加剧，小企业已难以找到调头空间。而且由于企业太小，单行独干常难有作为。因为小企业不可能像大企业那样容易获得资本；不可能有多少钱用于研究开发；不可能拿出多少钱用于广告宣传，提高企业和产品的知名度；而知名度愈是不高，企业经营就愈困难，越困难就越没有钱改善技术设备和员工的工资福利；无力阻止员工跳槽攀高枝……面对一系列不利情况，通常只有与世界级公司能力合作，小企业才能以大企业之“长”弥补自身之“短”，有效地解决上述因“小”生出的诸多问题，提高运作速度。而大企业则可通过放弃一些对自己来说“微不足道”的利益，利用“别人之手”获取更大的利益。 　　?? 　　??　　例如，美国著名的“可口可乐”进入中国市场，采取了美国可口可乐公司与中国几家饮料厂搞联合、合作生产“可口可乐”饮料的方式。双方合作是平等互利互惠的，合同期一般为10年，由美国免费提供设备和技术，中方提供劳动力和厂房，中方用外汇购买美方饮料浓缩液，稀释灌装后在国内销售，收入全归中方，在中国的广告费由双方平均分摊。这样，可口可乐公司在巨大的中国市场销售了“可口可乐 ”浓缩液，而这几家中国的饮料厂也因加工生产“可口可乐”饮料而获利甚丰。 　　?? 　　??　　另如法国汤普逊公司与日本JVC合作生产、销售录像机时，双方按照协议规定相互交换自己的特长：JVC向汤普逊提供产品技术和制造工艺，而汤普逊公司向JVC提供其在欧洲市场上的成功营销经验。通过有效的合作，汤普逊公司与日本JVC对于新技术变革均能做出更快的调整和适应，达到机会均等、互惠互利的合作目的。 　　?? 　　??　　可见，如果一个合作群体的每一个成员都有利于其他成员的方式来行动，那么这个合作群体将会获得巨大力量。 　　?? 　　??　　新时代的合作 　　?? 　　??　　在信息科技迅猛发展的今天，国际上一些企业，特别是在大企业与小企业相互间联营合作时，开始采用一种与信息时代相适应的方式进行合作——“网络”合作。即以大公司为主体，将许多具有特定功能的小公司聚集在一起，建立一个由许多小公司、负责分销的零售商等组成的合作组织，其核心是起关键作用的企业负责协调那些小公司。公司“网络”合作最重要、最复杂的工作是协调“网络”成员的工作，这种公司“网络”合作方式最突出的优点是成员们各司其职，每一个小公司仅负责有限的工作，因此可以集中力量把这些事情做到世界先进水平。如果公司网络成员达不到世界水平，就会有新的成员来代替它，从而以“合作”竞争来更快地刺激小公司进步。 　　?? 　　??　　 不难看出，企业所体现的合作，其实质就是清道夫鱼与大鱼之间建立的那种共同的利益机制。没有这种共同的利益机制，企业就难以实现合作化管理体系。没有合作，小企业不可能做大馅饼，生产率和竞争力的提高就成为空中楼阁；缺乏合作，即使采取了科学知识代替个人经验，最完善的经营决策也只能是一纸空文。 　　?? 　　??　　如何有效地开展合作 　　?? 　　??　　美国学者戴维·雷认为管理者要想有效地开展合作，在联盟与合作之前，首先要树立明确的战略目标，并依此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴。这是一项艰巨的任务，它需要高级管理层了解双方在一定时间里的目的和战略。一个合适的合作伙伴的基本条件是：能够来来企业所渴望的技术、技能、知识、风险分担和进入新市场的机会等优势。还要注意，文化上相容、相似的企业比有较大文化差异的企业更适合成为本企业的合作伙伴。 　　?? 　　??　　成功的合作不仅是以交叉许可安排、联合开发、合资经营、股权共享等方式为基础的初如合作协议，还包括厂址选择、成本分摊、市场份额获得等通常的细节以及对知识创新、技术协同等方法进行设计。企业的高级管理层还应就联盟的共同目标与主要的中层经理和技术专家进行沟通。另外，由于合作伙伴之间往往存在着既合作又竞争的双重关系，双方应对合作的具体过程和结果进行谨慎细心的研究谈判，摒弃偏见，求大同、存小异，增强信任，力求互惠互利。 　　?? 　　??　　战略合作的最终目的是通过合作提高企业自身的竞争能力。合作内的企业应该把通过合作向对方学习作为一项战略任务，最大限度地尽快将合作的成果转化为己方的竞争优势。合作往往需要双方进行双向信息流动，每个参加合作的企业者都应该贡献出必要的信息供对方分享，从而提高合作的成功率。同时企业要合理控制信息流动，保护自身竞争优势，防止对方得到己方就予以保护的关键信息，做出有损己方的行为，因为合作伙伴极有可能成为将来的主要竞争对手。 　　?? 　　??　　思维的更新，才会有管理的创新。激烈竞争面前，作为一名企业管理者，在充分认识到合作与竞争对立统一关系的同时，必须充分认识并积极主动发展、利用各种合作关系，通过合作，实现更有效率的发展。切不可一意孤行，拒绝合作，消极等待“救世主”来兼并。 　　?? 　　??　　对企业管理者而言，在市场竞争的经济体制中，谁能把清道夫鱼与大鱼和谐合作精神成功灌输进企业管理中，谁就能做大馅饼，提高生产效率和市场竞争力，也就能在竞争中立于不败之地。 　　?? 　　??　　企业所体现的合作，其实质就是清道夫鱼与大鱼之间建立的那种共同的利益机制，没有这种共同的利益机制，企业就难以实现合作化管理体系。