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七次面试4 在他结束面试前，一位有着满头银发的中年男子推门进来。

　　　　“Hi, Donald. How’s going?”罗兰打招呼道，“这是我们正在面试的应聘者Jeannie。这是我们公司总裁Donald。你们见过面吗？”

　　　　我摇摇头，但他推门进来的那一瞬间，我已经猜到了他是谁，从他不凡的气质，他善意的眼神和友好的微笑里，我知道他是公司的大老板，那位在电话上替我开了门的大好人。

　　　　“How do you do?”唐纳德将手伸向我。我立刻起身——我已经半起了，立即站直，赶紧伸出手去握住他的手。那手又大又厚实又温暖，给人可靠的感觉。他有力的握手，使我突然感到美国人，不，整个美国,对人的真挚与热情。来美国七年，我还从来没有经历过这样的握手。

　　　　“Nice to see you here（在此见到你很愉快）！”唐纳德热情洋溢地说，他的声音如同电视播音员那样浑厚动听，清楚和不可抗拒，过了好一会儿，那男中音还在会议室里回荡。然后他转向罗兰，“你高圣的客户在电话上，但愿不是要毁约？”

　　　　罗兰说了声抱歉，便匆匆出了会议室。

　　　　“我希望能和你聊上两分钟，但有一个领袖人物培训班正等着我，对不起，我也得走。”

　　　　“Please do.(请走。)”我认真地说，力图将这两个英文字说得标准。

　　　　“希望在新雇员培训班中见到你。”他说，然后给了我一个鼓励的微笑，转身离去，同时将门轻轻地带上。

　　　　于是,我又一个人给留下了,不知所措。是否我也该走？我偷眼向留了一条缝的门外望去，正好看见三位秘书在同时接着电话，除了她们带有英国口音的美语（后来听公司的同事告诉我，为了营造某种高雅气氛，这些接话员在电话上模仿英国女孩子说话）在空气中轻轻回荡外，没有其他任何声音。在她们的正对过有一只巨大的鱼缸，在清彻透明的水中，一群色彩斑斓的金鱼和热带鱼在随意地游着，令人安详宁静。鱼缸的正上方是一块描金挑木，上面书写：Our business is public trust（公众信任是公司之本）。

　　　　我打量着我所在的会议室，除了一盆兰花外，便是门上的烫金粗体字：People make the difference（人创造企业的不同），这个烫金匾在公司的进门处也有一个。这家公司看来真的相信他们从事的业务：人力资源。公司处处在提醒人的重要和如何用人的重要。

　　　　等了十来分钟也没人来，我走也不是，留也不是，最后只好把我的英语金融词汇生字本拿出来翻看，消磨时间。等我看完时，已是下午五点，我看见有雇员下班，我于是也起身，走了。

　　　　我认为今天两个人，罗兰和大老板，面试了我，大老板的关，我过了；罗兰这一关？我不知道。

　　　　在后来两周的培训班上我再见到大老板时，他对我说，“我知道你会成为公司一员的。但美国公司聘人，不能一个人说了算，哪怕他是大老板。”

　　　　第二天，按米切尔秘书的电话指示，下午两点我又去公司进行第四轮面试，这次是去见斯蒂汶，公司的另一位有资格的成员。但我等了好几个小时，一直等到下班也没见到人。六点钟，秘书进来告诉我斯蒂汶临时有急事去伦敦见客户去了，但她先前不知道，是刚知道的，她十分抱歉让我久等。尽管我和米切尔的秘书在电话上谈过好几次话，这是我第一次见到她，我十分惊讶她原来不年轻。她的声音在电话上听起来只有二十岁，但人却五十开外了。有好一阵子，我无法将那年轻甜蜜的声音和我眼前有着无数小细纹的脸连在一起。那张脸上，只有那大大的深蓝色的眼睛，还表示出她以前曾经非常漂亮过。

　　　　“真的？”我不相信她刚知道这事，但我也没办法。

　　　　秘书看我很伤心的样子，便安慰我说斯蒂汶是个大好人，不是他不愿面试我，是因为他确实有急事要飞伦敦。她告诉我斯蒂汶的专长是金融IT复合人材。他以前替王安电脑公司做过事，在你们亚洲新加坡工作过三年，还会讲两句中文。他去年被米切尔雇来开辟伦敦市场，因为斯蒂汶有海外工作的经验。

　　　　“只要米切尔要你，斯蒂汶不会反对。”秘书说。

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这样找工作2 现在回到1992美国经济的冰点期：那年，我毕业了。

　　　　对毕业接着就是失业的我来说，能立即找到一份工作，真是十分幸运！一年前的1991年毕业论文完成前期开始找工作时，我一直眼睛放在学校内，我从没想到过在学校外面去找份工作：教书，是我的天职；写论文，是我的最爱；书，是我最好的伙伴。读书，想问题，眼睛往心里看，找到最新颖、最原始、最有创造性的命题与答案——我的一生，应该这样度过。一天，我去请求教过我中国诗学、聪明才智过人的助理教授约瑟夫替我写推荐信，他诧异地看着我要去的学校，然后告诉我他也在申请同一学校的终身教授职位。我吃惊得连话也说不出来！从才智和学业上讲，平心而论我比不过约瑟夫。约瑟夫早我四年从斯坦福大学东亚系博士毕业，已得到过许多美国政府和各种有名学术机构的基金，去年还在哈佛大学费正清研究中心写了一年的中国诗学论著，在学术界小有名声，甚至他想找一份终身教授的工作也还找了四年！我们学校原来那份给他的教书位置本来是终身教授职位，但因经费问题，临时砍掉了那份工作，现在，约瑟夫也只好“另寻高就”。

　　　　我思前想后，决定把自己在美国的位置摆正。现实是，我必须忍痛割爱，放弃去美国大学当终身教授的愿望。我一边潜心把毕业论文写完，一边盘算去哪儿工作为好。我想到过回北大教书，但当时人人都在往外走，而我读了近三十年的书，其中包括受了十三年的高等教育，在碰了如此大的钉子以后——我得和一位比我强得多、没有得到终身教授的美国人一起在美国学校竞争同一份“终生教授”教书工作，我确实有点灰心，也有点想换一种活法了。我想，美国是一个梦想可以成真的国家，什么人、什么行道都可以有成功的机遇，校园里清高然而清贫的生活，也许从今将与我无缘了吧？

　　　　这些原因以及想和丈夫结束“牛郎织女”的美国生活，使我坚定了去波士顿的决心。忘记教书吧！到丈夫身边后再做决定，如果暂时找不到工作，我们至少可以在一起共享天伦之乐吧？我希望能和丈夫生活在一起的这个要求，在过去十年中，简直是奢望！为了求学，我和丈夫从1982年大学毕业后——我们是高中同学，后来他去上海读本科，我去吉林学英文。大学毕业后，我去南开英文系念硕士学位，他去北京航天部当出国研究生，我们1982年开始谈恋爱到1984年结婚，几乎就没怎么单独相处。1984年夏天他去了美国，一年后我因在北大教书时，绕未名湖晨跑巧遇丈夫所在学校的文学院前院长，他慷慨地帮助我去了美国读文学博士，可我刚到学校不久，丈夫就转学去了麻省理工学院。两地求学，我们在感情上受的苦，只有我们和我们的女儿知道，因为小小年纪的她，也是个受害者，我们求学，她也得付代价：在美国她也无法与自己的父母亲生活在一起，因为她的父母要两地读书，她幼儿园的老师也不止一次问过我是不是单亲母亲！（这段求学的经历，我已在自传体小说《中国:我心脏跳动的地方》描述过。）到1992年，我和丈夫虽说结婚八年，但究竟有多少日子生活在一起呢？决心一下，拉了一车书我搬家北上波士顿。结果，这也许是我一生中做出的最正确的决定。我们的生活，我们的社会地位，我们的经历，我们的感情，从此以后全方位得到改善；更重要的是，我的这一段经历让我认识到知识是可以转换的，学文学的可以去干管理，可以去设计金融产品，可以去做人才评估。社会变了，职业结构变了，信息产业的出现，知识的膨胀爆炸，要求我们改变。求职的方式、求生的方式在新的社会大环境下也不得不随之改变，正如世界先于我们，我们得先顺应世界再说改变世界一样。离开中国到美国，从有到无，又从无到有，这对我来讲，是一个最大的改变，因为那是一条重新植根的艰难路。

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这样找工作3 实话实说，比起许多中国学生，我比较灵活，而且十分执著,知道我想要什么，怎样去获取，这和我从小失去母亲迫使我的性格独立自主很有关系。比如去应试，尽管没人给我讲过应该怎样面试，我的直觉告诉我如果想要得到舒利文公司的这份工作，我必须对面前这份工作表示极大的热心和喜爱，而且必须要让公司的决策人认为在我身上的投资是正确的。很明显地，如果他们认为雇用你只是给他们的payroll（发薪部门）增加了一个负担，当然不该雇用你。我后来精于在华尔街替银行巨头寻找我认为最优秀、挑得起又放得下的人才时，我发现雇用者最看得上的素质要求有五：

　　　　第一、性格。性格的开朗、活跃，不怕困难，不怕被拒绝，敢于坚持自己的意见，敢于承认自己的错误，与人相处既能融洽，但又有鲜明的态度，是最能引起面试官和公司人力资源部门的重视的。

　　　　第二、信心。性格又与信心连在一起，性格开朗的人往往信心十足，在企业改变的今天，销售部门——无论是华尔街的金融产品或是日常生活中使用的洗洁精，都需要人来推销它们，否则，好的产品也是死的产品。企业是人干出来的，人们的性格和做人做事的信心决定着公司能否生存下去。我认识华尔街的一位超级证券推销员名叫葛丽丝，她得到在美国八十年代最走红最难进入的投资银行所罗门兄弟的工作，便是她决断认真的性格所致。在应试官对她半认真半开玩笑地说他中央银行证券推销部所需要的人才,不是什么名牌大学的毕业生，而是华尔街街头风里雨里卖“热狗”的小摊贩时，葛丽丝抓起自己的高档西装外套就蹿出面试官的办公室并扬声说道：“需要我卖多少热狗？”就因为这，葛丽丝被所罗门兄弟纽约总部证券推销部雇用，而那一年，整个所罗门兄弟在全球一共只招收了三名亚裔！

　　　　第三、谈吐要清楚。华人在美国主流社会或中国人在外企求职时，一定要有口头上的准备，一定要战胜非母语带来的实际障碍与心理障碍而得到雇用者的认同。这就要求对工作了解详熟，明白公司是干什么的，自己的职位是什么，需要自己以前哪些成功的案例来支撑面试时取胜的机会。滔滔不绝是不可饶恕的，面试官在你开口五秒钟后便知道你能否胜任这份工作或毁掉公司。我的一位朋友初次去纽约银行面试文秘工作时，面试官问她有什么资格在银行做他的高级秘书，她文不对题地讲到她在哈佛大学进修过，见过众多的国家级企业领袖，知道他们的意图和性格；同时,自己是学英文的，能够准确地了解纽约银行与中国银行在业务上沟通的难点。她眉飞色舞地讲得正起劲时,面试官打断她说要接一个电话，一去就再没转回。他给她的教训是：当文秘的首先要知道什么时候终止讲话。但碍口害羞、吞吞吐吐也注定要失败，应试官会认为你的脑子出了毛病，所以反应才如此迟钝，口也跟不上趟。一问一答，答话的时间是问话时间的两倍为最佳；还有，当回答不上所提问题时，一定要诚实以待，回说自己不太清楚这个问题的答案，或说请指教我这问题该怎样回答为佳；或说这正是我的弱点，有待改进。千万不要装懂或文不对题地自圆其说甚至狡辩，因为这给人不诚实的印象，不诚实将使你失去一切求业的机会，特别是银行供职的机会。银行的第一要求便是诚实，因为这是公众对银行的要求。如果人们对银行置疑，还敢把辛辛苦苦劳作的报酬存进银行？同样地，你对银行不诚实，银行敢雇用你？把千百万资金交你手中？把二十四小时电脑运转的责任交你担负？不敢！

　　　　第四、专业知识。我们通常会认为专业知识应该放在第一位，但根据企业成功用人的案例看，往往在决定起用一个人材时，专业知识被放在人品素质之后。这样讲吧，如果我们去一高档饭店用餐，我们不会因为食品本身不是特别中意就发誓再也不去那餐馆了，而往往是因为那高级餐厅的劣等服务与怠慢使我们恼怒，使我们发誓以后再也不会去这家餐馆。所以英文有句俗话：不好的饮食因其优质的服务能被人原谅，但没有任何可口的菜肴，会使你忘记糟糕透顶的服务!(A good service can save a lousy meal, but a lousy service can never save an excellent meal！) 专业知识，配上高尚的人品和清楚的谈吐，往往立马能得到第二次面试的机会，我1992年在舒利文企业管理与人力资源咨询公司面试七次才被录取，问题出在我完全不懂专业又没有相关的工作经验上——我是厚着脸皮蹭上去的。

　　　　第五、个人背景。个人背景是应聘者能否得到面试通知的决定因素。没有良好的个人背景：学校的成绩，就读学校的排名，以前工作的经验，做了多少社会义工，是否在体育上有特长等等，都会被考虑，这是对一个人全方位的评判。中国人不太看重体育在人的素质培养上的重要性，而美国人却特别看重。在他们看来，体育运动能向一个人天生的素质挑战。能否接受挑战，不仅反映身体素质的好坏，更反映心理、脑子的承受力。比如说一个人的天生素质只能让他跑上八百米，但他靠超人的毅力跑上五千米，那么用人单位仅就这一条就会对他刮目相看。我的小老板就是这样一个长跑者。他没有天生的长腿，可他有天生的毅力，这毅力使他的“短腿”能跑过公司所有的长腿。想想，那些成天在华尔街各大楼里手执千万、亿万资产，在交易场上杀进杀出的年轻交易员，他们需要多大的心理承受力和体力来接受每个人在决策金额时，给公司、给自己带来的危机或机遇？华尔街那些年轻气盛的交易员，个个头发斑白，而他们的年龄也不过三十到三十五岁！

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这样找工作4

在以后的七天里，我几乎每天打一个电话过去，米切尔要么在开会，要么在电话上，要么见客户去了，最后一次是他出差伦敦了。不管是真是假，总之，他没有时间给我。然而，就是这最后一次救了我。拿着电话发呆的我，那天突然灵机一动：我将第二个电话直接挂到了总机，请总机接线员接转公司总裁。这“胆大包天”的举动，给了绝望的我一线生机。电话接通了。

这里，我得打断一下。1992年，我去舒利文这家公司工作前，我曾有过一段让人心碎的炒股经历，这经历我一直想瞒着，因为回忆起来太需要勇气，但对我后来的求职却起了很大的作用。十来天前，我和一位朋友循着报纸去一家大陆人开的炒外汇中心去炒外汇，结果这家公司没有合法手续，被联邦政府给查收了，仅三天，我失去了全家的积蓄：一万七千美元。查封关门的那天，我们这么多可怜的留学生和访问学者，想到的、谈到的都是街上那可怕的到处卖房子的广告，卖车的广告，失业工人手牵手在市政府门前做成的人体广告：“我们要工作。”站在被查封的公司门外,我眼前的街上是一对年轻的美国夫妇，带着他们的小狗小猫，跪在大街的十字路口，脖子上挂着一大块厚纸牌，上写:我们要零活(Odd jobs)。希望有人雇他们去割草做家务。现在，我将加入他们的行列，可我还跟他们有本质的不同：他们至少还可以领救济金，而我还领不到，因为我那时还没获得绿卡。当时我可真恨透了自己，我必须找份工作!我和朋友心急如焚地离开大楼，在被查封的公司外面转了很久不敢回家。我后悔万端当时不该去炒股，但钱已经丢了，该怎么办呢？我不愿回家，不愿看到丈夫的失望，不愿让他伤心。我和朋友在河边放声大哭，哭够了，我们无处可走，只有回家。回到家，坐在家门口的阶梯上等着，月亮和星星早已出来，洒在波士顿的夜空。我不知等了多久，最后终于鼓起勇气推门进家。丈夫早已知道丢钱的事，他看见我进屋，一把拉住我的手说，人没有出事就好。他把我的手抓得好痛，然后告诉我他下午出去把车卖了，也刚回家。

　　　　“车卖了，你怎么上班？”丈夫刚在一家电脑公司找到一份工作，离家十多里路，没车怎么上班？

　　　　“换了一个便宜的车。”这时我才知道丈夫将他花六千五百美元买了仅仅几个月的七成新的红色皇冠小跑车，以四千五百美元卖了出去；又用五百元买来一辆十多年老掉牙的旧车，虽然能开，但很破旧。唉，世上只有我知道他曾经是多么喜欢那辆红色的拉风小跑车!

　　　　“至少我们能有几个星期不用担心交房租，而且，我很快就会有薪水。”

　　　　我的眼泪哗哗地滴淌在他的手上，同时发誓要在股票市场或跟金融有关的地方把钱找回来，哪里跌倒，哪里站起来，手上还抓两把土！

　　　　八个月后，当我从公司拿到我的第一笔分红：扣掉税后的二万四千美元，我将丈夫约出去吃午饭，然后欢天喜地地和他一起去看车。我要给他买一辆当时在男士中最流行的红色日本跑车米亚塔(Miyata)，那车很亮丽，只需一万八千美元，丈夫摸着车，十分喜欢，可坚决不买，把卖车的美国大个子急得流汗。结果我们的第一笔收入，在他的建议下送了他母亲八千美元，我的大舅父八千美元，其余的，我们自己留下。

　　　　在我等公司接线员转接电话时，我把最坏的结局已经想透了：不就是公司总裁不接我的电话吗？即使那样，我也没有失去什么，我能失去的已失去了，别人不要我，我得不到这份工作。谁知总裁秘书接到我的电话后，让我等等，接着很快传来宏亮道地的美国男中音，像电视广播上的声音那样浑厚、清楚、动听：“This is Donald. Howmay I help you？”(这是唐纳德。我能替您做什么？)

　　　　在这一瞬间，我把准备了一个多星期的话，我的优缺点一古脑儿全讲出来。我告诉他——在紧张状态下我连他的名字也没听清楚——我没有商学院的学位，但是我有文学博士学位，文学是人学，我善解人意；在获得博士学位的过程中，我知道怎样发现问题，解决问题。同时我告诉他我是一个女性，是一个少数族裔，我经受了很多艰难困苦，它们没有让我倒下，而是使我变得更加坚强。我还说，“女人总有一种土地感，坚忍不拔，长于应对生活中的不测。哪怕你们的雇佣经理再三不答理我，我也坚决不退。你可看到我的决心和勇气。”最后，我还专门补充说虽然我没有银行工作的经验，但基于我有上述这些优点，我恳请公司一定为我提供一个成功的机会，或者至少让我获得一份除教书和餐馆打工外的主流社会的工作经验。“您能失去什么呢？录用我期间的薪水？您可以不付我！”

　　　　等我被公司雇用后，我的这位大老板唐纳德告诉我，他当时听到我在电话上一口气用流利的英文说的这些话后，十分震动，立即就想雇用我，“因为你是一个不会向生活妥协的人，而我们公司需要的正是这样的人。”但按公司规矩，他仍然让我经历了七次面试，两个星期后，在拒绝了其他一百多应征人后，公司雇用了我。

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华尔街文化2

简单地说，华尔街以自己的智能才干通过管理资产的能力而获得财富，创造出来的产品不再是人们需要的穿在脚上的一双鞋袜；在鞋袜满足以后的今天，根据投资人占有资产的多少以及投资风险的包容能力，华尔街替银行的客户们制定投资方案，替投资者们设计或买进卖出各个不同的金融产品，又称“不可见产品”，为投资者创造财富，在为投资者创造财富的同时，自己也致富。

不同于一双鞋袜，一幢房屋，金融产品摸不着、看不见，是以“合同”、“契约”的方式出现。比如，用三千元购买十元一股的“中国电信”三百股，或者买进三千元固定利率在8％的政府十年国债券，这种成交，交到投资者手中的是一纸“合约”。如果这两个项目——中国电信和十年国债——是两个很优秀的投资项目，三年后，也许十元一股的“中国电信”变成二十元一股，投资总额翻了一番；而三千元的国债投资，在国民经济搞得好，物价稳定，通货膨胀控制在1％～3％的情况下，效益也同样十分可观，真的是“守株待兔”，坐在家里拿钱。但如果国民经济萧条，加上战乱、物价飞涨、通货膨胀变为8％或以上，8％的国债投资就是很糟糕的投资：本金虽然保住了，但利润率还比不过通货膨胀。这两个例子是极为简单化了的例子，要说明的是：华尔街是人为的市场，生产的是不可见产品，因其各大银行所拥有雇员的优秀程度与资金多少取信于投资大众。当在大众管理资产妥善有“赚头”的前提下，华尔街也“大发其财”。

　　　　由于华尔街的回报主要是靠人这“软件”得来的，华尔街对个人的要求就特别高；又由于银行各个部门是互相依存的，因此华尔街对由无数个人组成的团队的要求也同样高；再由于华尔街永远面临的是不断的新产品与风险的出现，新的市场的开发，新的顾客的要求，华尔街必须保持“年轻化”——在华尔街工作的最佳年龄在二十五岁至四十岁；更由于在这个行业里的有限时间段内，人们期望他们的“最佳岁月”得到“最佳回报”，华尔街也是人性最暴露的地方：胆小（Fear）与贪婪（Greed）往往同步，公司的“办公室政治”也应运而生，成为华尔街的一个可怖景观，时时听见从华尔街退下的或仍然坚守阵地的人们摇首叹息，将办公室政治与美国人惧怕的另外两件事税收和死亡相提并论。华尔街的白领心事重重，高收入的他们难逃这三大劫难：办公室政治，税收和死亡。即使如此，人们仍然“视死如归”地要去华尔街。

　　　　华尔街文化的一个最大特点是其全球性：无论纽约的华尔街、伦敦的“华尔街”、巴黎的“华尔街”、东京的“华尔街”，均是孪生姐妹。这些跨国大洋行的投资行为是全球行为，因而华尔街的文化也许是最不带有“种族色彩”的企业文化。一个世界，一个人类，一个市场，二十四小时交易（One world，One people，One market，Twenty－Four hours trading），是我们常听见的口头禅。这里，不要将个人的偏见与企业的统一文化相提并论。个人与集体、个人与个人之间总是有冲突的，尽管这些冲突有时根本不源于宗教信仰、政治偏见、皮肤颜色或地域口音。事实是，企业文化确实还因地而异。我认识一位华尔街高层对冲基金风险控制专家，他在纽约市场呼风唤雨。当公司将他借调到东京市场时，他的技术能力非但没有体现出来，反而因其个人开放的性格与在特定环境下（纽约）培养起来的心直口快的“企业文化”在东京惹下大祸：纽约与东京企业文化发生了冲撞，受牺牲的则是夹在两个文化间的雇员。也就是说，这位华尔街高层对冲基金风险控制专家，对对冲基金的市场风险与操作风险十分清楚，可是对企业文化之间，以及个人在不同企业文化中的个人风险却不明白，因而导致工作失误，最后他只好被迫离开公司——回纽约的退路也中断。

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华尔街文化3 华尔街文化首先是以人为本（People As Asset）的文化。按照马克思剩余价值理论来分析，一切剩余价值与财富均是由人创造的；毛泽东也把人放在一切之上：“世间一切事物中，人是最宝贵的。”可见没有人，便没有一切，当然也不会有靠人的智力运转的华尔街。华尔街各大银行、各董事局的大老板们，公司的执行总裁们或下面各个部门的决策者们，均把雇人（hire）或者裁人（fire）当作企业运转中最重要的两件事。根据我在高圣投资银行（Goldman Sachs）的一位客户的说法，如果公司把人招错了，这人会把公司给毁掉（run down）；如果公司把人裁错了，这人也会通过法律诉讼，洗净公司，让公司“连裤子也穿不上”（sue your pants off）。他当时指的是两件在华尔街让人侧目的事：一是1995年巴林兄弟投资银行（Baring Brothers）在亚洲东京市场上雇用的一名外汇交易员，他将失去的资产掩盖起来，直到公司输掉上亿的资产而不得不宣告破产，让另一家老牌欧洲银行ING买了去；另一件事则是摩根史坦尼（Morgan Stanley）在纽约市场上雇用的一名股票分析员，这名分析员三年后被摩根史坦尼辞掉，被辞退的原因引起这名雇员与银行的法律纠纷，为平息这场纠纷，据《华尔街日报》发表的一则消息，摩根“长痛不如短痛”，以庭外和解了结。据说这名雇员拿到摩根上百万的巨额赔款后，办了一家报纸，专门与华尔街的银行作对，人见人躲，华尔街的公司没有谁敢再雇用他。为找到正确的、合适的、同时又十分能干的人才，华尔街的大洋行不惜投入大量资金与人力进行这方面的努力。这些人才的来源分为三个渠道：（1）学校；（2）内部推荐；（3）猎头公司。

　　　　每年四五月份，跨国大洋行——美国银行、欧洲银行、英国老牌银行甚至亚洲银行如新加坡发展银行（DBS）、英资的香港汇丰银行（HSBC）——都派自己人力资源部门（Personnel Department）的职员到全世界各大名校面试学生。各大学校的“工作分配部”（Placement Office）每年三四月中也将哪些公司将前来校园面试的信息告诉相关的系和院部，有兴趣的学生前往填表，受其推荐甄选后，被银行人力资源部门的人士面试。根据面试结果（A、B、C、D）而被告知下一轮的面试，或被客气地推掉：谢谢对该公司的兴趣，我们祝你在以后的工作求职时走运！诸如此类的话，我不少同学、朋友、同事以前都听到过。

　　　　如果校园面试成功，接下来的将是去公司本部或总部进行第二轮的面试。这次面试是与公司的各个部门的决策人见面。这第二轮的面试往往要持续好几个小时，其主要目的是让公司的不同部门对该学生的潜力有充分的认识，再按其潜力分配到合适的部门。有时，一个学生认为自己是天生的交易员，十个面试下来，也许这些有资历的华尔街老手们会认为该学生更适合去做市场国债营销。

　　　　如果这个学生被公认为在公司有前途而被雇用后，他首先要受三至六个月的公司培训。这个培训是由公司好几个主要部门联手进行的，如交易部门、推销部门、投资银行（corporate finance）部门以及分析部门等等。如果应聘者是去法规部、财会部、风险控制部或后台的计算机操作系统，训练过程要求又不一样。这些训练的目的是让这位新雇员对银行有一个更加全面的、直感直观和亲自动手的认识（hands－on），从而根据自己的好恶、能力来决定最终哪一个部门更适合自己的发展。

　　　　从一个新雇员到一个独当一面的好雇员，通常需要五年的时间；也就是说，四年的大学生活能让一个学生在四年后得到一份大学毕业文凭，五年的华尔街生活，一般能使一个具有大学文凭的好雇员，从助手（Associate）成长为一个称职的副总裁（Vice President）。虽说是五年，但不是“一刀切”，时间可长可短。我认识一位从中国大陆辗转到东南亚后进入哈佛获得商学院硕士学位的学生，加入波士顿第一银行后，仅三年时间就从助手直接提升到董事（Director），跨过了副总裁的职位。

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华尔街文化4 这里，我得提一下银行的职称体制与基本报酬。

　　　　银行的职称体制大体分为五个等级：1.助手(Associate)；2.助理副总裁(Assistant Vice President)，这个职位处于助手与副总裁之间；3．副总裁(Vice President)；4．董事（Director）；5．执行董事（Managing Director）。华尔街一是论资排辈，二是论贡献排辈，每一级之间相差大概五年。

由于华尔街完全是“以人为本”的企业，人的优秀与否直接影响到投资的回报，因而报酬是十分清楚的，职位的提升与经济上的回报，一点不含糊。助手每年的底薪又叫年薪在五至七万美元之间；助理副总裁的底薪在七至九万之间；副总裁的底薪在十至十五万之间；董事的底薪在十五至十八万之间；执行董事在十八至二十五万之间。在此底薪之上，视其银行的利润，所在部门的利润，以及个人的贡献，还有年底分红，分红是年薪的20％－100％不等。但这里要将银行的三个部门除外，它们是：投资部，交易部，销售部（分为企业团体或私人银行部）。这三个部门是银行最赚钱的部门。

　　　　投资部(investment banking)负责大公司、新公司的上市，上市盈利是投资银行的第一利润。其次是销售部(sales)。销售部门有企业(institutional sales)与个人/私人银行部（high－net－worth individual/private banking），他们一方面要将银行的产品卖出去，一方面还要吸引“有资产者”和新客户进入银行。第三是交易部(trading)。交易部也分为两个部门：用银行的钱在股市做交易的(proprietary trading)，和用银行客户的钱在股市做交易的(sales－trader)。这三个部门的分红往往视他们的纯利润而定，按不同的比例关系分红，拿七位数分红的并不少。我认识的交易员里，有一年分红好几百万的，我的一位客户在1998年的分红是三千万美元！当然，也有年头不好的时候，这时候，银行为保护自己的人力资源不流失，有时只好“变卖家当”，如，1995年，波士顿第一银行将自己在曼哈顿的两座大楼给卖了，集资给银行最不能失去的雇员分红，以留住他们。

　　我们应该知道，美国与新加坡和香港相差无几，人均收入均在三万美元，而且美国是世界上最富的国家，全世界的前几十名首富均在美国，但绝大多数财富却集中在很少数的人手里，所以这个人均收入的参考值不能真实地反映一般美国人的生活。其实，75％的美国人都过着很一般的生活：工作，养家，操心孩子的教育费用，操心自己的退养社保，担心医疗保险不足，担心房屋贷款、汽车贷款不能按期支付。今天，要维持中产阶层一家四口的基本生活，依地域不同，一年至少得有七至十五万美元的收入。从中产阶层开始，大学教授的薪水与电脑专家的收入平均在五至十万之间，六七万居多；医生和律师，薪水的平均值拉得很开，五至二十万不等，十万居多——如果是私人开业，还得自己去找客户和病源；各行各业的销售部门如卖车卖房做进出口生意，薪水相差悬殊，二至二十万不等，八万居多；一般中小学老师和工厂工人的薪水在四至七万之间，相对稳定；警察的收入与在超级市场、麦当劳、电话局、邮局等政府部门的公务员的收入相差不大，二至六万不等，四万为多，也相对稳定。每年，美国经济杂志都要公开社会财富与各个行业的收入情况，以引导人们就业。画家、音乐家、作家、诗人和从事艺术的，这些行业的收入，从来没被刊登过，也许收入太微薄吧，无法算做行业，只能看做个人爱好。美国政府虽说把言论自由看做第一，但还是以纳税的多少来衡量个人对社会的贡献。球星、歌星、影星也没上“排行榜”，成名前与成名后是两个世界的对比，无平均值可求。

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华尔街文化5 在这样的经济气候下，华尔街为什么会如此吸引有才之士，便一目了然了。不过，我还是得指出这么一个重要事实：华尔街职场，相对而言，办事确实是一是一，二是二。无怪乎商学院、经济学院、理工科的高才生，他们毕业后的第一选择，往往是华尔街的大洋行，这不是没有道理的。

　　　　人才的第二来源当然是内部人士的互相推荐。在股票市场上，谁是谁的对手，银行间彼此都十分清楚。互为对手的企业，往往在企业文化上也十分相似。比如，高圣最喜欢雇用摩根史坦尼与美林证券的投资银行家与证券交易员；JP摩根银行和花旗银行则“你抢我的人，我夺你的才”。华尔街流传的佳话是：花旗银行的“学生”受到全方位训练毕业后去JP摩根银行创业挣大钱，退休后又回到花旗银行当资深望重的咨询，安享“清福”。高圣在上市配股中表现出色的业绩，美林在共同基金的管理与资产分配上具有非凡的能力，两个公司的互补能力，显而易见。如果人才“跳槽”时跳对了，公司、个人之间都获益匪浅。我在欧洲银行任高职位的一位客户，后来跳槽到另一家欧洲银行时，将近一百名从事国债的交易员、销售员、分析员、计算机模型设计师等等，全跟着他先后进入这家欧洲银行。内部人士的推荐因其相互的信任与长期工作中结成的搭档关系（partnership），应当是最理想的“人力资源”。

　　　　人才的第三来源当然是“猎头公司”或美称“人力资源”公司的推荐。由于人才是华尔街大洋行立脚的根本，按其严厉的行规——这些行规或公司条例在合同上清楚地写明，其中包括加入公司后必须对公司“忠诚”，对公司的一切秘密必须严守，不能泄密；不能拉走公司的客户源等等。如果证据确凿，公司想跳槽的雇员与想拉这个雇员的公司（或先前离开这家公司现又向这家公司拉人的人）都将受到不同程度的法律制裁。这和高科技公司比如微软或硅谷那些软件开发公司的原则是一样的：高科技公司与银行创造财富的渠道大同小异，均是将一种想法（idea）变成可以牟利的产品（product），想法与产品之间则是人的才干、智能和集体力量。

　　　　为保护公司的人力资源，美国有一种称之为第三者破坏法（third party sabatage）的法律，对那些同行企业之间的相互“恶意行为”，进行法律制裁。我的一位客户是美林证券公司外汇交易组的组长，除管理正常业务外，他的任务之一就是每天下班前，将自己小组的录音电话抽样倾听，防止任何对公司的“不轨行为”，这些行为包括与猎头公司的交谈。猎头公司不受限于第三者破坏法，猎头公司的出现正是因为同行的大洋行之间不能互相“直接”从对方挖人而产生的“曲线”接触法。我记得刚加入舒利文这家人力资源与人才评估和推荐咨询公司时，我曾读到一个带插图的故事：美林的主席与高圣的主席共进午餐，席间谈到各自的高手——高圣的上市公司能手与美林共同基金设计专家均是世界级的人才。谈完后，两人都表示这场谈话是具有极高私密性的，因涉及到各自公司的业绩，“我不打电话给你的得力助手。”美林的老总说。“我也不断你的右手。”高圣的老板说。两人握手表示要恪守诺言。当天下班前，高圣老板的得力助手与美林老板的右手同时接到被邀晚餐的电话，电话是从各自的竞争强手处打来的，打电话的当然不是美林的老总也不是高圣的老总，而是他们雇用的公司猎头！

　　　　猎头公司的产生也是因为有买主要快速获取人才资源应运而生的。那么，猎头又从哪儿来呢？他们的职业道德是什么？他们在应聘者与雇用者之间，究竟扮演着什么样的角色？起着什么样的作用？为什么在美国的白领阶层，特别是“最高级打工仔们”包括各大银行的主席、副主席，都需要一个猎头朋友？今天的职场，究竟发生了什么样的质的变化？这些问题，我将在文中一一回答。现在看看我是如何被舒利文这家华尔街的人力资源、企业管理、猎头公司给雇用的。

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这样找工作1

我工作的这家公司——舒利文企业管理与人才咨询公司——最初是波士顿当地一个小猎头公司，专为波士顿地区的高科技公司寻找人才。后来业务拓展到法律、医院、金融界，并且从单纯地替别的公司找人，发展到咨询该公司成长的全部计划，开办培训班，培养在职总裁、副总裁的管理能力以及对人才进行评估与考核。1992年我去时，舒利文公司已经拥有十四个分公司，公司市场评估价值七千四百万美元。三年后，因其金融界业务在全球的剧增，公司的市值翻了一倍，我在公司的扩展中，在客户的获取上，起了很大作用。

美国的猎头公司与其他公司一样，人力资源源于三个渠道：一是从学校毕业生中招人；二是从其他猎头公司或企业规划管理等公司去挖人；三是不少从华尔街“退休”下来的交易员和产品推销员成为华尔街“猎头”。舒利文人力资源公司有许多项业务：训练各大公司的领袖人才，训练计算机人才，训练营销人才，“猎头”只是公司的一小部分业务，是由1987年股市崩盘后失去华尔街工作的几位交易员和国债推销员进入公司后发起的，因华尔街1989年指数反弹后需要大量人才应运而生的“衍生物”。

　　　　华尔街的文化本身就是“青年文化”，各部门的雇员，四十岁一过，便进入“老年”，他们往往来到猎头公司工作，因他们懂业务，又有关系，干起这个行道来驾轻就熟，而且收入不菲，二十万美元一年是常见的。我被雇用后工作的那个组——全球金融高级人材资源推荐中心，十五人中，有十一人曾在华尔街各大公司就职，工作年限十到二十七年不等，有的做交易，有的做投资，有的做上市，有的做市场分析。他们爱发脾气，几次电话“搬”不动一个人，就难以忍受这种“失败”；而从学校直接到此地或从其他企业过来的呢，苦于不懂专业知识，不懂华尔街的行话，就往往不能与华尔街的高级人才“对上话”。记得我刚工作不久，初生牛犊不怕虎，一个电话打到美林欧洲部的政府证券市场推销部一位资深销售员手里，刚说完两句话，他便说我该回家做家庭作业：“你太嫩了，我敢把我的前途交给你？”也许正是因为这个电话，使我产生了对我手中工作的责任感，这种责任感让我去熟悉业务，熟悉华尔街的人力资源市场和人才评估标准，以及怎样认真倾听客户与应聘者的要求，在将人才按其能力、专长、性格定位后，再定其价。这些努力，使我后来能在跨国投资银行所到之处，都能完成他们交给的项目。

　　　　“我们是媒人，”我的大老板曾对我们这些新来的雇员这样讲，“我们的任务是将公司的利益与个人的利益在一个可以接轨的点上连接起来，使公司与个人都能最大程度地发挥潜力，从而得到最大的回报。”

　　　　也许我在入门时听了并牢记着我这位大老板的训导，使我在以后的十年中能在东南亚的华尔街圈子里建立起一种信誉：经我推荐的个人，都在自己的新位置上“再进一尺”。我不是替人“找工作”，而是替人“创机遇”；不是替公司“找人”，而是替公司“创资产”。十年的努力与成功案例，使我能对自己作出这样的承诺，那就是：只要有华尔街，就有我的工作。通过第一年的努力，后面的九年全是客户找我，而不是我找客户。到1995年亚洲华尔街起飞时，指定让我替他们东南亚分行服务的大洋行，我们公司给他们送出去的账单真可谓拦路打劫（highway robbery）：每小时有的竟高达一千美元！

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人才战争1

《哈佛商学院综评》（Harvard Business Review）是对全世界商界和企业界都有着绝对权威影响的商场指南，当它将一个关于人才的崭新观念呈现在高层管理者面前时，人们对人力资源与人才的传统看法立即被刷新。哈佛商学院强调Human Capital（人才资本）与Human Resource（人才资源）在本质上完全不同，那就是“资本”可以再创造资本，正如钱能创造更多的钱一样，因而人才与钱财一样重要。Capital Management（资本管理）是一个最复杂、最艰深的学问，全世界赫赫有名的大洋行，例如花旗集团（Citigroup），摩根大通银行（JP Morgan Chase），摩根史坦利（Morgan Stanlty），李曼兄弟（Lehman Brothers），美林证券（Merrill Lynch），高圣（Goldman Sachs），瑞士联合银行（UBS）以及香港汇丰银行等，用尽当今世界最先进的技术和最能受到法律保护的方式，管理着现代资本，以期在资本市场上获取最大回报。然而，谁能管理人才资本呢？这是问题之一；问题之二是：如果将人才只当作资源来看，那么正如世上的煤气、电气、石油一样，人才资源迟早也会被用尽的。因而，哈佛商学院对今天商场取胜的决策是：掌控人才。

　　　　《人才战争》（The War of Talent）一书出版后，立即让所有的大企业、跨国公司、银行界对人才进行了一次全新的认识与评估，人才战略从此被正式提到公司的操作风险层面，而掌控人才则是今天世界范围内经济战争的上上战略，公司的人事部门再也不是单纯的招人部门，其工作也绝非发发薪水、讲讲公司各种福利、保险如住房、医疗、生活、孩子教育等那么简单了。

　　　　紧接着《人才战争》一书的出版，哈佛商学院又接连推出了三本重量级案例：《怎样管理人》（On Managing People）；《什么造就领袖》（On What Makes a Leader）；《跨文化管理》（On Cross－Cultural Management）。三本书从不同方面讲述着同一个道理：怎样开发人才。因为只有不断地开发人才，人才才能源源不断，用之不尽，取之不竭。1992年当我被舒利文人力资源和企业管理咨询公司聘用时，那时关于人才的见解各持己见，《人才战争》这本书在宏观管理层颇有权威，但并不能具体详细地解释人力资源作为人力资本的重要性,更不能具体情况具体处理，很多时候我们得自己分析研究各个领域不同的案例，很多感觉和理念要自己去摸索。但由于有着丰富的第一手人力资源案例资料，当哈佛商学院推出的这些新视角逐渐被90年代的金融现实与银行间、大公司间相互合并的现实、全球越变越小的“合作伙伴”（globalization，global partnership）验证后，我们这个行业便首先开始对哈佛的理论加以重视并付诸实践。其结果是，我们公司按照哈佛提出的“忠于关系”（relationship loyalty ）超过“忠于品牌”（brand loyalty）的商战策略，在人才战争中，靠资深的个人关系，靠“一分钱必争”的认真态度，得以在咨询服务业后来居上。

　　　　在《怎样管理人》一书中，杰夫瑞·费飞（Jeffery Pfeiffer）教授将“人们工作就是为了挣钱”这一传统观念来了一次刷新。他指出雇用者在对待薪水的问题上犯了六个错误，尽管这些错误在观念上是完全正确的，它们是：

　　　　人力开支≠劳力开支

　　　　酬金减少≠劳力开支减少

　　　　劳动开支<公司总开支（租金、厂房、电话、税收等）

　　　　劳力底=公司有能力吸引人，如形象好，产品好，钱少人也愿去

　　　　个人增值酬薪方案=会导致更好的表现，因为人们为钱工作

　　　　费飞教授指出：上面六点，一般而言公司经理都十分认同，并且他们会在这六个方面去努力，这没错；但错在他们都忘了一点，那就是：最优秀的员工是在公司最令人满意的平台上将自己的专长与热情结合一体的。这样的员工不计较任何一切外在的因素，他们爆发出来的创造力是无法估量的。因为他们干的正是他们喜欢干的事，是他们梦寐以求的工作。所以最佳的雇员不是为了钱而工作，是为了实现自身价值而工作。这种价值的最终体现是薪水处在本行业的最高点，自己的技术不断革新而永不被职场淘汰，自己的位置也因之不断得到提升，不断改进自己，同时提升他人。一句话：The best employee is the most motivated employee（最优秀的雇员是最受激励的雇员）。由此来看，管理雇员的最佳方式并不仅仅是提薪或强调公司的形象好，而是为雇员创造一个得以发挥自己长项和实现自己梦想的平台。