venson

人才战争2

《什么造就领袖》一书中，最强调的是领袖的社会能力与前瞻力，其次是气质、性格、献身精神、勇气、专注、热情、向上的态度以及解决问题的能力。领袖人物必须能够领导、且能够雇佣正确的人，而不是错误的人；领袖必须能够鼓动雇员，能够建立优秀的团队，能够与他人沟通，能够处理不同利益的取舍，能够安排具体工作，能够评审雇员的表现，能够面对现实和不断出现的变化，而且还能够管理人的习惯。但最主要的能力是有前瞻力。

社会能力（social skills）与前瞻力（forward thinking）往往被连在一起来看，因为商业是一种社会行为，商业上的前瞻意识决定超前决策。如果一个企业家不把今天的顾客利益放在心里，也就不能把明天的顾客放在心里，给自己、给企业带来的将是毁灭性的灾难决策。

　　　　

　　　　这些书大有其观念上的指点意义，但是要将一个人的潜在能力完全发掘出来是很不容易的。我时常面对的问题是：“我学习全优，可找不到合适的工作，甚至找不到工作，为什么？”或者：“我的工作还可以，但不尽人意，我该怎么办？”“我每天工作十小时，怎么知道适合我的工作，能让我‘尽数张扬’的工作在哪里？”或者：“今天的世界已发生了这么翻天覆地的变化，世界因其高科技手段变得越来越小，我胆敢不踩点跟不上趟吗？如这样，我很快就会被淘汰！”与此同时，我还遇到更多更为直接和细致的问题，如：雇主究竟想从我这里得到什么？我真的能把工作做好？我该怎样掌控面试，把面试做好使雇主想雇用我？我该怎样才能给人一个愉快的第一印象？什么样的穿戴适合什么样工作的面试？

　　　　为了能清楚地回答这些问题，一个人力资源专家必须清楚地知道雇用者需要的是什么。诚然，他们需要的是素质好的雇员（Quality guy），但具体的工作要求是什么，这更是一个重要的问题，因为任何一个雇主找人的第一条件首先是该应聘者能够将工作完成。找一个投资组合管理经理一定不同于找一个融资专家，尽管都是银行部门，尽管都是与资本打交道。同样地，雇主该怎样才能聘到顶尖人才？高招在哪里？谁来做他的咨询帮他招人？应聘者与雇用者同时遇到同样的问题，只是角度不同而已。

　　　　《征询猎头》（Ask The Headhunter）一书也许正是因为上述原因，一经上市，立即成为美国主流社会的畅销书，我们公司人手一册。人力资源的咨询工作如果不与猎头连起来，许多话便会成为空话，不被现实的世界验证。在《征询猎头》这本书中，作者从应聘者的角度提出许多具体方案，帮助应聘者解决怎样应对人才市场、怎样面试高薪和高难度的工作、怎样掌控雇主的挑战、怎样“有利可图”地为公司解决困难、将工作做好等问题。但最重要的是，这本书第一次将“猎头”这份工作变得“合情合理”，因为“猎头”与“红娘”相似，找工作的面试期和试用期与介绍两位陌生人“拍拖”一样，中间人因知道二人的底细，能够在二人不知对方的情况下提供最权威、最内线的消息，消息的可靠、正确与否当然还待二人接触后再加以验证。根据许多过来人的经验，找工作的最终目的一定是找到自己，只有在找到自己并清楚自己是谁以后（Who am I？），才能找到属于自己的那份工作，无论是在公司求职还是自己创业。世上有你，就有一份属于你的工作。

　　　　作为一名人力资源专家，一名雇主与应聘者之间的“磨合人”，在华尔街高级人力资源、世界精英角逐的十年锤炼中，我替我的银行雇主们寻到最合适的人，同时替我的应聘者觅到最合适的工作；我的客户是我的应聘者解决问题的途径，我的应聘者是我的客户问题的答案。现在让我们一块儿来考虑以下问题：

　　　　

　　　　　　1.你懂你要去应聘的这份工作吗？

　　　　　　2.你能做吗？

　　　　　　3.你能做好吗？

　　　　　　4.你能按雇主要求的那样去做吗？

　　　　　　5.你工作后能替公司赚钱吗？

　　　　　　6.有你无你都一样吗？

　　　　　　7.你的态度热情吗？

　　　　　　8.你对工作有责任心、自趋力吗？

　　　　

　　　　如果上述问题的答案都是肯定的，那么你可以去应聘，你告诉雇用者：

　　　　

　　　　　　9.你过去干过什么？（5分钟）

　　　　　　10.现在你想干什么？为什么？（5分钟）

　　　　　　11.你想干的正是雇主寻求的，将接轨点摆出来（10分钟）

　　　　　　12.你将来的发展方向与这项工作的发展方向吻合（1分钟）

　　　　

　　　　如果你的雇用者满意，他会主动提一些问题来完善并补充你说的话，帮助你得到这份工作。这时，你一定不能洋洋得意，因为洋洋得意后，自然会忘“形”。我曾经送一个应聘者去面试一份工作，因为面试进行得非常好，雇主立即就表示愿意聘用他。为了表示感激，他在离开面试时，与雇用者握手时多握了半分钟，还捏了一把，结果被雇用者猜忌，另一位应聘者因过于激动，站起身来收拾他的公文包时，兴高采烈地将一杯冰水撞翻，刚好倒在雇用者的裤裆处。两位应聘者得到工作了吗？当然没有！

　　　　最后，有了大学或研究生或博士生的文凭，能找到可心的工作吗？

　　　　四年的大学，能让你有四十年满意的职业吗？

　　　　一个月的新婚爱意，能让你有一生的幸福吗？

　　　　现在，看看我的华尔街生涯吧，看看我在全然不知华尔街与华尔街文化的情形下，怎样一头撞进去，怎样跌跤，怎样拼打，怎样开创出自己的一片天地。

　　　　我们先从华尔街文化入手，因为华尔街文化标志着白领文化。

venson

华尔街文化1 今天，全世界所有大学的毕业生面临的最严峻的问题不外乎是就业问题，如何在勤奋学习四年后，能寻到一份适合自己又与专业对口的工作，成为大学毕业生的首要关注。然而，无论在任何企业就业，我们都不能避免“企业文化”这一概念。什么叫“企业文化”？从单纯的汉字“企”来看，去掉“人”就只剩下“止”，而企业又讲求“团队精神”或集体主义，讲求“众”字，于是，企业文化与个人就如此连在一起，相依为命或相映成趣。而今天的企业能够存活下来，还往往要做得大，做得强。有跨国公司，就有跨文化管理，因为两种文化很难对同一件事情的处理会“神同貌合”，用孔子的话来讲，性可相近，习却相远。跨国公司的出现，对企业管理者们造成一个更大的挑战，正如INSEAD跨文化管理著名教授安德尔·劳伦斯(Andre Laurent)所指出：“一个管理者，已经认可不同国家在烹饪、文学、音乐和艺术方面具有差异而平行存在，也应该学会接受彼此间管理艺术上的差异。”这就要求管理者在跳入国际商务的大潮之前，在聘用今天有着中西方双重文化影响的年轻雇员之前，不仅要考虑到当今的顺流(如“地球村”Global Village和“大熔炉”Melting Pot，这些意指世界越变越小，差异因而消失了的神话)，更要考虑到潜在逆流(文化的不同带来完全不同的管理方式与用人决策)的深度与力度。也就是说，就业要成功，应聘者和用人单位双方都得努力，而这，是一个漫长的教育与适应的过程，是一个“掏心窝”的磨合过程。如果你刚涉足职场时对这一点没有充分认识，就像当年在美国毕业就失业的我一样，毫无“企业文化”这一概念，就要吃很多亏，走很多弯路，碰很多壁，哭很多场，于人于己都痛苦。

　　　　每一个企业都有自己特定的文化，生产可见产品的企业，如美国的通用电器GE、中国的海尔集团，他们的企业文化不同于生产不可见产品的企业，如银行、证券公司。如果前者是靠产品信誉（高质量、优秀售后服务、合理价格等等），那后者靠的是人的信誉。这种信誉体现在五个方面：个人与银行，个人与客户，个人与上司，个人与下属，个人与平级的同事。

　　　　那么什么是华尔街的企业文化呢？

　　　　浮现在人们面前的也许是华尔街上那些衣冠楚楚、举止得体的年轻人，他们代表着成功与自信；或是美国全国广播电台CNBC那些声音清楚洪亮的分析员和他们对市场走向的预测——尽管他们的预测往往将投资者引入误区；或是纽约证交所门前宽阔的大理石石阶上，那永远坐满从世界各国慕名前来的人群；再或许是热闹的42街、百老汇以及世界闻名的公园大道（Park Ave.）上各高楼大厦顶部那些让人眼花缭乱的股市自动报价系统和互相交错的红绿线；再或许是各大洋行醒目的广告话/画：花旗银行的“生活富有”（Live Richly）；或波士顿第一银行的“最便宜直接线上交易，五美元一次”（CSFB Direct，＄5 a trade），等等，不胜枚举。但在这一切联想画面中，我们看不见华尔街拥有一个工厂，生产一双鞋袜，不为人们提供任何一个“可见产品”。那么，他们是靠什么赚钱的呢？靠什么来维持华尔街数百幢大楼的每天营运？

　　　　我们知道，财富均是由人创造的。华尔街是怎样创造财富的呢？世界第二首富巴菲特（Warren Buffett）是靠什么致富的呢？靠投资，走长线，人们会立刻这样回答。这个答案最多只对了一半，因为在人人投资的今天，并不是人人在致富，致富的是很少的一部分人。也许有人靠的是侥幸，有的撞上了机遇；然而作为一个工业（industry），华尔街能存在二百多年，不可能靠偶然的机遇。财富五百强（Fortune500）的大公司，平均寿命也只有四十六年。在1929年与1987年的股市大崩盘以后，华尔街均能反弹，这说明一个非常深刻的问题，那就是华尔街与工厂一样，有能力并且在过去二百多年中创造着财富，只是他们创造财富的途径与传统工业的方式不一样。