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我的部门谁做主? 巧妙化解上司越级管理

作为部门主管,你最怕上司的什么行为?

观点冲突?撒手不管?……

也许都不是。最可怕的恰恰是上司管得太多,尤其是直接管到自己的手下。明明你已经吩咐员工往东,上司直接指示他往西;明明你火烧眉毛似地要员工赶紧完成这项工作,上司却偏偏凑热闹般地要派他先完成另一项工作。员工手忙脚乱听谁的也不是,晕头涨脑不说,作为部门主管的你,相信也难免感叹:“这活儿还到底让不让人干了!”

上司越级,还不是苦恼的全部。在业务交叉比较强的企业,你的下属也可能需要同时听命于另一个主管,要想协调好简直比打仗还难。

没错,这就是众所周知的多头管理,不少基层员工深受其害。不过,作为部门主管,多头管理的可怕性还更进一层,那就是:除了可能眼睁睁地看着下属被你的上司或其他主管直接管理,你本人又可能被上司的上司以及其他上司直接管理。谁让你身居其“中”,同时有着两种身份界定呢?

那么,主管该如何避免陷入多头管理的尴尬?该如何“对症”下药?又该对此抱以何种心态?

我的部门,到底该由谁做主?

中层主管的权力其实只有那么一点点,一旦被干涉,就只剩下心烦。

人事问题是工作的大难题啊

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调整心理底线

以上两种方式,针对的都是上司指令有冲突的情况。

如果没有冲突或冲突不大,则都要照顾到,尽力执行。领导的话都要听,这是一个中层的职责。如果是不愿意这样做,那么你恐怕要在自己身上找找原因,是你对某个领导有看法?还是你太功利,觉得不是自己的分管领导就可以不听?还是自己不愿意付出?要知道,我们在做任何事情的时候,都会不自觉地设置心理底线,例如:买东西时能承受的心理价格,在工作中也会设定底线,困难大于这个底线时,就会不舒服,情绪就来了。这个时候,我们要做的,是调整这个底线,把它放宽,不要计较付出。

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越级管理:谁给谁擦屁股?

越级管理出现的概率比多头管理要大。只要是有立体权利结构的团队,都会出现,无论规模大小。究其原因,大致四个方面:一是领导性格问题,爱支配爱独断,重视行为管理无视目标管理;二是领导作风问题,认为管理要抓细节,事必躬亲;三是领导习惯问题,尤其是一些刚被提拔的领导,还不适应新的岗位和角色,要做习惯的熟悉的事情心里才踏实,于是过多干涉执行,把自己放到中层的位置;四是领导对中层不信任,又不直说,而是直接剥夺中层的指挥权。

越级管理其实只会对一种人造成苦恼,那就是有主见、有能力、有责任心的中层。这个时候,中层首先要有点儿“混混心态”。其实很简单,领导自降一级,你就跟着自降一级就可以了。你要明白:太好了,领导来给我擦屁股了。

当然,领导的事必躬亲其实是有限的,抓细节也是有限的,往往实际结果是蜻蜓点水挂一漏万,谁来给领导擦屁股?非中层莫属。所以中层在这个时候,不要太执着于自己固有的岗位职责,而是要把工作重心转移到“擦屁股”的紧急状态。当然,至于谁给谁擦屁股,完全取决于能力和水平,而不取决于职位高低。

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多头管理:解不开的乱麻?

目标为导向


目标是行动的最高决策依据,怎样行动最有利于达成目标,就怎样做,这是很基本的一个原则。以目标为导向,意味着不要怕得罪人,要敢于做出选择,要敢于负责。中国文化有玩派系混圈子的传统,短期内,你会被认为是“某某的人”,但是一个混混和一个英雄的区别在于结果,在于能否达成目标。

有时候,多头管理等于把主动权和决策权交给中层,要懂得把握机会成就目标。

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乾坤大挪移

应对多头管理,是个技术性比较强的事情。乾坤大挪移是避免摩擦和对立的一个很好的办法,可以把混乱的责权关系清理出来,为自己创造相对单纯而安全的工作环境。

具体做法就是:谁的话都听,但是不采取任何实质性的行动。当领导甲问责时,告诉领导甲自己正在忙于做领导乙交代的事情;当领导乙问责时,告诉领导乙自己正在忙于做领导甲交代的事情。这样,就把矛盾转移到了多头管理的根源上。领导们要么协调好了再发指令,要么会给中层一个明确的态度,做什么不做什么。

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因此,主管更需要“高情商帮忙”,更需要婉转的表达、敏感的洞察和艺术的处理。比如:有的上司喜欢凡事汇报,那么你就做到勤汇报,有本事就让他甩给你一句“以后这种事就不用汇报了”吧。试想,对于比自己更“麻烦”的人,谁还愿意去主动插手他的事?

影响你的上司那么,如果上司已经管到你的领地上来了呢?怎样才能让他做出改变?

卡耐基曾说:人们不喜欢改变自己的决定,他们不可能在强迫和威胁下同意别人的观点,但他们愿意接受态度和蔼而又友善的开导。

作为主管,想影响上司更要遵守润物细无声的原则,切不可生硬。如果上司已经插手部门事务,不妨及时与上司做个私下沟通,在气氛幽静的环境中,掌握好几个小技巧,相信会有助于影响上司的不当行为。

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首先,学会“示弱”。对于主管来说,有时“示弱”并不代表无能。讲讲自己的抱负,你的工作状态,你的目标和追求等等。同时,有必要让上司知道他在你心中的位置和形象,因为谁也不愿意打破这些美好的印象。在那种气场下,上司也会情不自禁地通过你的讲述,体会和感受你的心情。尽管你不一定视自己的上司为“偶像”,但也一定要让他本人有这样的感觉,试想,偶像又怎么甘心轻意让自己的形象倒塌呢?

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其次,行动永远比上司的节奏快。上司之所以可以插手到你的事务中来,有时是因为你的管理有漏洞,或者是你在没有得到上司的支持下,就独自行事。因此,作一个决策快、执行快、汇报快的主管,甚至上司还来不及插手,你已经拿出了结果,这样让上司插不上手的主管,通常会很容易让人放心。

像老板那样思考低调是许多人的处世原则。但实际上,低调行事往往会让人难以成事,或者一不小心就吃了“哑巴亏”。

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于是,一些中层主管形成了自己的原则——“低调做人,高调做事”。

在许多企业中,平级的部门都很多,甚至在推广事业部制的企业中,每类产品都有自己的产、销、人、发、财部门。如何在众多的部门中脱颖而出,博得上司的爱戴,需要主管用心地经营。在这个部门中,你尽可以把自己当作“老板”,但不是行使老板的权威,而是像老板一样去思考、去行动。而你的第一批客户,就是你的上司和下属。你首先就要像一个推销员,向上司推销你的理念、你的战略战术以及你的自信,就让上司为你行动方案叫好吧。

很多时候,让自己站得高一些也是解决郁闷的好方法。要知道,企业高层通常都是站在全局的角度上考虑问题的,他的行为有时并非完全出于本意或故意针对谁。比如:上司调用你的下属不如期“归还”,这当然会造成你部门的工作不便,但如果站在全局的角度上,也许只有他最合适。把自己也放到企业全局的高度上,自然就会更多一些理解。当然,这也未必就意味着你一定要牺牲自己,可以表明自己的态度,比如:这件事对部门造成的损失,自己的工作遇到的诸多困难,同时争取索要相应的资源来弥补,要让上司感激你的让步。有时,以退为进也不失为一步妙棋。

作为中层主管,如果自己也沦为多头管理的直接受害者——上司的上司直接给你下指令,或同时接受多个上司的领导,该怎么办呢?

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